Etapas del turnaround

Etapa uno. Cambios en la alta Gerencia 

Los primeros pasos que se toman van direccionados a determinar con que equipo dentro de la empresa se cuenta para llevar a cabo el plan de manejo de crisis esto conlleva a sacar o substituir a cualquiera de la alta administración que pudiera impedir el esfuerzo de la recuperación. Esto puede incluir al CEO, al CFO, o a miembros de la Junta Directiva que no contribuyen a esta etapa de la empresa

Aunque los gerentes titulares estén dispuestos a ejecutar los cambios que requiere el plan de crisis de la compañía, carecen a menudo de la credibilidad o de la objetividad para hacerlo porque se ven como la causa o como de haber contribuido a los problemas en primer lugar.

El cambio en la gerencia puede comenzar solamente cuando los líderes de la compañía han decidido que los cambios son necesarios. Pues la mayoría de los presidentes o CEOs de la compañía no abandonan el poder fácilmente, la motivación para el cambio de la gerencia debe venir a menudo de la junta directiva

Etapa Dos: Análisis de la Situación

Antes que el gerente de plan de crisis haga los cambios mayores, este debe determinar las oportunidades que el negocio tiene de sobrevivir, identificar las estrategias y desarrollar un plan de acción preliminar.

Esto significa que los primeros días deben dedicarse al diagnóstico, al alcance y severidad de la enfermedad de la compañía. ¿Está en eminente peligro de fracasar? ¿Tiene pérdidas substanciales pero su supervivencia todavía no se ve amenazada? ¿O está solamente en una posición de un negocio en descenso? Los tres requerimientos para viabilizar un negocio se analizan: Uno o más negocios viables dentro de objeto principal, financiación puente adecuada, y suficientes recursos organizacionales. Se analiza en mayor detalle las fortalezas y debilidades en las áreas de posicionamiento competitivo, ingeniería, investigación y desarrollo, finanzas, mercadeo, operaciones, estructura organizacional y personal.

Mientras tanto, el especialista en gestión de crisis debe ocuparse de los varios   grupos del interés. El primer y más grande grupo de interés es a menudo el de los acreedores que pudieron haber no sido informados sobre el estado financiero de la compañía. Los empleados confundidos y asustados pasan más tiempo preocupados de su propia estabilidad laboral que por el negocio. Los clientes, los vendedores, y los  proveedores preocupados sobre el futuro de la compañía. Un especialista en plan de crisis debe ser abierto y franco con todas estas audiencias.

Una vez que se identifiquen los problemas principales,  se desarrolla un plan estratégico con metas específicas y acciones funcionales detalladas.  Se debe entonces presentar el plan a todas las partes  claves en la compañía, incluyendo la junta directiva, el equipo de la gerencia, y empleados. Presentar el plan a las partes  claves fuera de los compañía -banqueros, acreedores importantes, y  clientes- debe restaurar la confianza de que el negocio puede trabajar  sobre sus  propias dificultades. 

Etapa tres: Ejecución de un Plan de emergencia

Cuando la condición de la compañía es crítica, el plan es simple pero drástico. La cirugía de emergencia se realiza para parar la hemorragia y para permitir a la organización sobrevivir. En este tiempo las emociones  van para arriba. Despiden a los empleados, y departamentos enteros pueden ser eliminados.  Habiendo dimensionado la situación objetivamente, un líder experimentado hace estos recortes rápidamente.

El efectivo es la  vida del negocio. Un flujo de caja operativo positivo se debe establecerse lo más rápidamente posible. Además, una suficiente cantidad de efectivo para poner las estrategias en ejecución debe ser encontrado. A menudo, se venden las divisiones o las unidades de negocio improductivas como medio para levantar efectivo. Con frecuencia, el especialista aplicará una cierta cirugía correctiva rápida antes de poner estos negocios en el mercado. Las unidades que no pueden atraer a compradores dentro de un marco de tiempo dado pueden ser liquidadas.

El plan incluye típicamente otras acciones financieras, comerciales, y operacionales para reestructurar las obligaciones de la deuda pendientes, mejorar la gerencia del capital de trabajo, reducir gastos de operación, mejorar prácticas de presupuesto,  mejorar la línea de producción, corregir   la mezcla de precios al cliente, recortar líneas de productos, y acelerar productos de alto potencial.

Se desafía el statu quo, y los que cambian como resultado del plan deben ser recompensados mientras que se sancionan los que no lo hacen. En un plan de crisis típico, la nueva compañía emerge como una organización más pequeña que ya no pierde dinero.

 Etapa cuatro: reestructuración del negocio

Una vez que la hemorragia haya parado,  que las divisiones con perdida se hayan vendido, y  que se hayan recortado los costos administrativos, los esfuerzos se dirigen hacia volver las restantes operaciones de negocio eficaces y eficientes. La compañía debe ser reestructurada para aumentar los beneficios y conseguir retornos de activos y  de capital.

De muchas maneras, esta etapa es la más difícil de todos. La eliminación de pérdidas es una cosa, pero la realización de un retorno  aceptable  de la inversión de capital  en la firma es absolutamente otra.

El estado financiero del negocio principal de la compañía es particularmente importante. Si el negocio  principal se daña irremediablemente, la perspectiva es difícil. Si la corporación restante es capaz de supervivir a largo plazo, debe ahora concentrarse en sostener las ganancias y en operar con las instalaciones existentes.

Durante la recuperación, la mezcla de productos pudo haber cambiado, requiriendo a la compañía hacer ciertas reposiciones. Los productos principales posiblemente se han descuidado y requieran atención inmediata para seguir siendo competitivos.

En la nueva y más consolidada compañía, algunas instalaciones pudieron ser cerradas; la compañía puede incluso haberse retirado de algunos mercados o apuntar sus productos hacia un nicho o segmento de mercado diferente.

 La “mezcla de personas” llega a ser más importante mientras la compañía se reestructura para la eficacia competitiva. Los sistemas de recompensa y compensación en la remuneración refuerzan el esfuerzo del plan de crisis empresarial y consiguen que las personas piensen en “beneficios” y “retorno de la inversión.” La supervivencia, no la tradición, determinan la nueva forma del negocio.

 Etapa cinco: Vuelta a  la normalidad

En el paso final, una compañía vuelve lentamente a ser rentable. Mientras que  en los pasos anteriores se concentran en corregir los problemas, el foco de la etapa final  es en institucionalizar  el  énfasis en lo rentable y en el retorno de capital, y  en realzar la generación de valor económico. Por ejemplo, la compañía puede iniciar nuevos programas de comercialización para ensanchar el negocio y la base de clientes y para aumentar la penetración de mercado. Puede aumentar los ingresos agregando cuidadosamente nuevos productos y mejorando  el servicio al cliente. Las alianzas estratégicas con otras organizaciones pueden explorarse. Financieramente, el énfasis cambia de preocupaciones con el flujo de caja  a mantener un balance fuerte, a asegurar el financiamiento  de largo plazo, y a establecer  una contabilidad estratégica  y sistemas de control.

Este paso final no puede ser exitoso sin un cambio psicológico también.  Reconstruir la moral es casi tan importante como reconstruir el retorno de la inversión. Significa un renacimiento de la cultura corporativa y de transformar las actitudes negativas en positivas, la confianza mientras que la  compañía va hacia su futuro.

Juzgando el éxito o el fracaso

Por supuesto, no todas las recuperaciones tienen éxito. Una compañía puede poner fin rápido a unas pérdidas desastrosas pero  nunca volver a lograr retornos aceptables  de su inversión. Cuando ocurre esto, la gerencia puede decidir vender el negocio a una compañía y a un equipo de gerencia mejor capacitado para producir retornos aceptables. En este sentido, sin embargo, este resultado no es un fracaso del todo.

La compañía puede prosperar y alcanza nuevas dimensiones bajo diferentes propietarios. Aquí, el encargado del plan de crisis puede desempeñar un papel clave al identificar compradores, en    el manejo del proceso de acceso de la información, y la negociación de una venta exitosa del negocio a un precio que maximice el capital disponible para ser distribuido entre los acreedores financieros existentes.

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