No es ni la primera ni será la última

Nuestra necesidad de ser únicos siempre nos hace olvidar una realidad que bien esta resumida en la frase: “No hay nada nuevo bajo el sol”. La verdad es que ya hemos pasado por recesiones profundas, crisis que insistimos que no tienen precedentes, pandemias mucho más letales que el COVID en momentos históricos mucho más vulnerables de los que afrontamos en la actualidad. Ni la victimización ni el incesante análisis nos va a llevar a ningún lado, nuestra mente racional le quiere seguir dando vueltas infinitas al por qué, al cómo y al cuándo creyendo que entre más escarbemos la realidad más cerca estamos de la certeza. Es una verdad decepcionante darnos cuenta que este no es el caso.

Es momento de poner en práctica el ciclo natural para el cual estamos biológicamente hechos: Resistir, aprender y adaptarnos. Es cierto que esta coyuntura es incómoda y nos ha exigido cambiar paradigmas arraigados a nuestro propósito de vida y la identidad misma que teníamos cómo sociedad y como individuos. Aun así, debemos recordar que somos los afortunados de este complejo momento, el mal llamado 1%, que hoy tiene que sobrepasar la fatiga, el miedo y la duda para poder ejercer el liderazgo proactivo que nos exige nuestra responsabilidad con el tejido empresarial.

Hay muchos estudios fascinantes que nos hablan de cómo generar resiliencia en las empresas para que las organizaciones sean tanto ágiles cómo flexibles ante los choques del mercado. Por supuesto que reconocemos de primera mano que a largo plazo esto es lo que va a asegurar la longevidad de las organizaciones, pero la verdad es que antes de llegar allá, debemos atender la emergencia que nos agobia. Dicho esto, creemos que es importante aprender del pasado, porque de las empresas que han sobrevivido crisis anteriores podemos identificar algunas de las lecciones que necesitamos comenzar a implementar hoy.

  1. Abrir el debate

El gobierno corporativo en la mayoría de las empresas colombianas continúa siendo un proceso deficiente en el mejor de los casos, y tanto en la estrategia cómo en la cotidianidad, gran parte de las decisiones se toman basadas en las opiniones unilaterales de un jefe y no en el consenso de un equipo. Aunque es cierto que alinear los intereses y los objetivos del grupo gestor es de vital importancia en todas las fases de un negocio, esto nunca se hace más evidente que en un momento de crisis cuando la mirada de una sola persona (o un grupo homogéneo de personas) se ve abrumada por las evidentes dificultades. Es en este momento de necesario cambio donde los equipos de alta gerencia necesitan escuchar diferentes puntos de vista, la cultura del “Si” tendrá consecuencias catastróficas en las empresas que no decidan abiertamente cuestionarse, revisar todos los procesos (Aún los que aparentemente funcionan) desde una mirada crítica y evaluar sin miedo la realidad que afrontan. Cierto es que tomar decisiones requiere que nos responsabilicemos por sus consecuencias y aunque nunca podremos erradicar el costo de la oportunidad, podemos mitigar su impacto al actuar desde la crítica constructiva y no desde la destructiva complacencia. Stephen Schwarman fundador y actual CEO del fondo de inversiones alternativas más grande del mundo (USD 590 billones de activos bajo administración) atribuye la supervivencia de su empresa a la crisis financiera del 2008 al riguroso proceso de crítica en la toma de decisiones y al cuestionamiento de las mismas. La arrogancia de tomar decisiones sin escuchar o sin analizar objetivamente las condiciones que nos rodean son la forma más segura de enterrar una empresa, sin importar que tan buenas sean nuestras intenciones.

  1. Cada crisis es única

Hay muchos tipos de crisis empresarial, comenzando con problemas de mercado, pasando por etapas de iliquidez hasta llegar a la dolorosa insolvencia. Por supuesto que cada fase exige una respuesta diferente, pero en la práctica la mayoría de las empresas afrontan la crisis con una de dos respuestas, la primera: Más crédito para ponerse al día con las deudas que vienen cargando y no pueden pagar, nunca una buena idea y la segunda: Cortando costos, la menos inspiradora y más facilista de todas las estrategias. En nuestra experiencia, hay un número importante de crisis que requieren no solo que no paguemos las deudas sin antes restructúralas, sino que exigen inversión para poder solucionar el problema subyacente y salir realmente de la crisis.

Cada uno de los retos que afrontamos tienen precedentes, pero son únicos a nosotros y a nuestras capacidades internas de respuesta. Cómo hemos hablado en otros blogs el resultado de la caja, que es el que más nos duele, no es la causa de nuestros problemas sino la consecuencia de algo más profundo. Para la muestra un botón, el COVID ha demostrado fortalecer a algunas empresas y debilitar a otras en la misma industria, si fuera un tema exclusivo de mercado o ventas, la afectación sería igual para todos. Aún en el reto de las circunstancias hay equipos que han logrado responder de una manera efectiva a los cambios y otros que no. La diferencia entre unos y otros está en la capacidad de entender las causas y no los síntomas de las crisis.

Share: