Demasiado éxito

Una de las consecuencias de la crisis que estamos viendo en los titulares en estos días, es como empresas muy exitosas han tenido que acogerse a medidas de salvamento como la reorganización empresarial y en casos más extremos a su liquidación.

 ¿Qué fue lo que falló? ¡Tenían el éxito asegurado y eran la envidia de sus competidores que las veían crecer sin parar! Precisamente ese fue su error, crecer demasiado rápido.

A este fenómeno lo llamamos, los expertos en recuperación empresarial, “overtrading” que significa crecer en exceso, o sea el proceso en el cual una firma crece a una tasa mayor que su capacidad de financiar ese crecimiento a través de recursos propios y de un sano endeudamiento externo. Esto ocurre como resultado inadecuado de un control financiero que generalmente es la causa primaria de encontrarse en una situación de iliquidez ante la inesperada crisis que se está viviendo.

Posiblemente las empresas prefirieron crecer, antes de hacerlo rentablemente, con márgenes muy pequeños porque aumentaron clientes solo para aumentar el volumen de sus ventas. Por lo tanto, el éxito estaba en las ventas y no en la rentabilidad.

 Es hora entonces de re-enfocarse, esto involucra alguna de las siguientes medidas:

  • Aumentar o disminuir la línea de productos
  • Aumentar o disminuir clientes (por tipo de clientes y/o por área geográfica)
  • Cambios en la composición de las ventas enfocando las acciones comerciales a unos productos o clientes específicos.

Sin embargo, en el corto plazo las posibilidades de tomar estas medidas estarán limitadas por la falta de recursos financieros y las decisiones sobre qué productos y qué mercados permanecerán. Por lo cual estas decisiones deberán hacerse de una manera quirúrgica. La empresa deben sacar áreas de negocios completas, ya sea cerrando o desinvirtiendo, y eliminar las líneas de productos o clientes que no sean rentables.

Menos drásticas son las medidas que involucran cambios en la composición de las ventas y que se enfocan en los grupos de productos o clientes que en el corto plazo tengan mayor potencial de generar rendimientos. Podemos enfatizar algunos criterios para elegir estos productos:

  • Volumen de ventas: Generalmente los productos que más se venden generan las mayores oportunidades de apalancamiento.
  • Margen de contribución: Los productos con mayor margen bruto son más atractivos, cuando no hay cambios significativos en las demás variables.
  • Velocidad de respuesta del comprador: Bienes de consumo son más susceptibles de venderse a mayor velocidad que productos industriales
  • Estacionalidad: Temporada en que debe enfatizarse ciertos productos
  • Tiempo de manufactura: Entre más corto el ciclo más rápido su comercialización se trasladará a rendimientos y flujo de caja

Los criterios no son mutuamente excluyentes y posiblemente habrá que hacer algunas compensaciones, por ejemplo: Vender productos de consumo sobre productos industrializados así tengan menores márgenes, ya que los consumidores responden rápidamente y la empresa genera caja más rápido.

Seleccionar los clientes conlleva el mismo proceso y los mismos criterios aplican, la diferencia clave aquí, es determinar cuáles son los más rentables, quién o necesariamente son los más grandes. El objetivo del análisis del rendimiento por cliente es determinar la contribución de cada uno después de deducir los gastos técnicos y comerciales asociados con el cliente, por ejemplo: Distribución, ventas, postventas, servicios etc. y los cargos por intereses del capital de trabajo.

Re-enfocarse no siempre es una estrategia fácil cuando se ha crecido en exceso y menos en una crisis como la actual, pero hay que hacerlo rápido y hay que hacerlo bien en manos de un experto en recuperación empresarial.

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